Det finnes uklok bruk av alle verktøy. Du kan slå i hjel med en hammer. Metoder i sosialt arbeid er aller mest avhengig av kvaliteten på relasjonen den brukes i. Rådet fra Paul Moxnes til jobbsøkere om å si nei til personlighetstesting, synes jeg imidlertid er et dårlig råd.

Vi trenger flere samtaler på arbeidsplassen om det som ikke kommer frem på CV-en. Disse samtalene kan være vanskelige å få til på en måte som gir nok innsikt og oppdagelser.

Motivasjonsdrivere, beslutningsstil, graden av pessimisme eller graden av naivitet som en tendens hos oss, viljen til konfrontasjon – dette er noe en personlighetstest setter på agendaen. Den kan også presentere en tese om hva som kan være en typisk rolle i en gruppe for deg, og hvor du henter din energi fra. En personlighetstest kan fortelle om tendensene våre når vi ikke er påpasselige med rolleatferden.

Verktøy som mener noe om oss i samspill med andre, i møte med arbeidsoppgaver, motstand og krav er interessante. Hva som presenteres i svaret, er ikke mer sant enn svarene vi selv valgte å gi på spørsmålstillingene i testen. Om svarene presenteres i roller, fasetter, farger eller typer er ikke jeg veldig opptatt av. Jeg er opptatt av samtalen omkring det tause og latente. Jeg vil forløse kraft og minske blindsoner. Det er en del av ledergjerningen i kunnskapsbedrifter å gjøre taus kunnskap eksplisitt.

Et verktøy som personlighetstest kan være effektivt og fungere som en døråpner til svært mye av det man bør huske å snakke om. Jeg liker tanken om lederen som en gartner som skal få kunnskapsmedarbeiderne sine til å vokse og gro. Kompetanse er noe dynamisk. Veldig lite av hva vi tilbyr i arbeidslivet er så lite bevegelige som en statisk beholdning. I en rekrutteringsprosess er det en gjensidighet. Begge ser inn i krystallkula og gjetter på om det er lurt å satse på hverandre:

Kulturen på arbeidsplassen er bedriftens personlighet og denne bør være et ærlig samtaletema. Hva er typisk hos oss? Hva legger vi ledere vekt på? Hvordan tenker vi her om årsaker til at problemer oppstår, og hvordan løses strev hos oss? Hva er typisk problemer hos oss, og hvordan forsøker vi å forebygge dem? Hvordan oppfører en drømmeansatt seg hos oss? Hva er tilbakemeldinger fra ansatte om hva som fungere best og dårligst i vår virksomhet? Hva er min lederfilosofi og hvordan vil du merke det dersom jeg er din neste leder?

Personligheten er en viktig del av hva som bor i den som søker jobben. En personlighetstest sier imidlertid ikke noe om hvor mange studiepoeng du har, eller hva du kan noe om. Den forteller ikke om arbeidserfaring, om humoren din, sjarmen eller intelligensen. Men den reiser en interesse for hvem du er utover NTNU eller Oslo Met. Er ikke det en fin inngang til å ha en rekrutteringssamtale eller en utviklingssamtale med givende og relevant innhold? Er ikke åpenhet en god start for psykologisk trygghet, dynamisk kompetanseutvikling og lønnsom læringskultur?

I kunnskapsbedrifter finnes det en bevegelsesakse fremover. Først kommer den bevisste sulten; et behov. Så må kunnskapslederen sammen med sine medarbeidere bringe taus kunnskap frem. Jo flere tilgjengelige verktøy, jo større sjanse til å lykkes. Kunnskapsbedriften må deretter forvalte denne kompetansen ved å se, benytte, dele, prioritere og prøve ut. Deretter skal kunnskapslederen og kunnskapsmedarbeideren forsterke og skape ny innsikt. Dette er også hva som skjer i et intenst rekrutteringsforløp, eller i en seks måneders onbordingprosess. Og altså i kunnskapsbedriftens daglige liv.

Mennesket er et viktig instrument i arbeidslivet. Både hjernen, personligheten, tilknytningsstilen og vår håndtering av følelser er viktige bestanddeler i oss, enten vi er ledere eller medarbeidere. Dette bør få plass i samtalene. Kartleggingsverktøy kan fungere som døråpnere i samtalen.

Kraften vår ligger i vårt indre. Skal den forløses, må vi tørre å snakke om hva som motiverer og begrenser. Vi må bestemme oss for å bruke verktøy klokt, og være bevisste på hva de sier noe om og hva de ikke sier noe om. Vi skal ikke gi strykkarakter til noen personligheter. Men vi kan hente frem interessante aspekter og snakke sammen om hvordan det utfordrer eller letter i møte med oppgavene/ kravene / rammene / den nye rollen.

For meg har personlighetstester gjort det mindre vanskelig å stille gode, åpne spørsmål tidlig nok. Verktøyet har gjort meg grundigere, og mer genuint interessert i samtalene med både kunnskapsmedarbeidere og referanser. For meg er personlighetstesten et av mange lederveiledende verktøy. Å slutte å sette søkelys på personlighet fordi personlighetstester kan brukes feil og uklokt, blir som å ikke ville begynne på skolen fordi man ikke kan lese og skrive. Jeg skjønner problemet, men løsningen er altså ikke nekt. Løsningen ligger i kompetanseutvikling.

Som ellers i livet hjelper det også å være litt modig.

For ordens skyld: Vi selger ikke personlighetstester.

Personligheten vår er relevant

Gjør du de rette tingene?